Масови съкращения в технологичния сектор? Просто още един ден в Corporate Blender.

Силиконовата долина, дом на толкова много технологични и работни иновации, въвежда още една: ненужното съкращаване.

След съкращаването на над 260 000 работни места миналата година, най-голямата касапница след срива на dotcom преди повече от две десетилетия, големите технологични компании не показват никакви признаци да се откажат през 2024 г., въпреки че са предимно печеливши, в някои случаи доста красиво. По думите им, технологичните компании позволяват на хората да продължат продължаващия процес на привеждане в съответствие на тяхната структура към ключовите им приоритети или „трансформация“ или „готовност за бъдещето“. Зад тези общи думи обаче някои технологични компании използват това, което досега беше крайна мярка, за да предизвикат краткосрочен скок в пазарните настроения.

Инвеститорите наистина са развълнувани . Акциите на Meta се покачиха с над 170 процента на фона на разговорите за съкращаване. И където вървят цените на акциите, главните изпълнителни директори обикновено ще ги последват, което означава, че няма вероятност да отнеме много време преди ненужното съкращаване да се появи в друга публично търгувана компания близо до вас.

Тези съкращения са част от вълна от смущения, която непрекъснато разбърква работните дни в корпорациите навсякъде. Ако сте прекарали известно време, работейки в компания с почти всякакъв размер, ще сте запознати с това, което аз наричам произтичащия от това „живот в блендера“: нестихващата несигурност и катаклизмите, които са се превърнали в постоянни характеристики на бизнеса живот днес. Идва нов лидер, незабавно започва реорганизация и преобръща отношенията на отчитане, с които сте запознати. Или консултант предлага нова стратегия, която отнема времето и вниманието на всички в продължение на месеци, докато не започне да работи както обикновено, само с нова мисия и слайд софтуер. Или, любимото на всички: Обявява се сливане и води до всичко това и повече.

60 и 90 процента; професор от бизнес училище в Станфорд, Джефри Пфефър, твърди, че съкращенията рядко водят до по-ниски разходи, повишена производителност или решение на основните проблеми в бизнеса; и малцина от нас, които са преживели ре-организации, ги помнят като повод за внезапен разцвет на продуктивността и креативността.

Погледнато през очите на хората отпред линии, причината за тази разлика между намерение и резултат попада в по-строг фокус. В края на краищата, когато хората около вас се „изхвърлят“ или когато внезапно откриете, че работите за нов шеф, който все още не е убеден във вашата компетентност, трудно е да се убедите, че цялата тази промяна и сътресения водят до много подобрение изобщо.

несигурността, а не дискомфортът, е в своя пик – а несигурността е визитната картичка на промяната на работното място. След това има въпросът за свободата на действие: добре известна поредица от експерименти, проведени от Стивън Майер и Мартин Селигман през 60-те години на миналия век, откриха, че когато усетим, че не контролираме ситуация, ние се отказваме от опитите си да подобрим нещата – това е „ научена безпомощност”.

Други изследователи са описали фундаменталната ни нужда, като вид, от принадлежност и важността на нашите социални групи – което помага да се обясни защо не харесвам, когато екипите ни се разглобяват, разместват и сглобяват отново. А други все пак показаха, че имаме - може би не е изненадващо! — дълбоко вкоренена нужда нещата да имат смисъл в нашата среда, необходимост, която толкова често се осуетява от генеричния C.E.O. изявления и преувеличени ободрителни изказвания, с които се комуникират повечето инициативи за промяна.

Но докато основната реакция на човешкото животно към несигурност и прекъсване е твърдо свързана, степента на промяната, която въвеждаме в нашите работни места, не е. Често е избор. Стигнахме дотук, защото бизнес светът изглежда е решил, че промяната е чиста стока, така че няма количество от нея, което да е твърде голямо, нито цена за нея, която да е твърде висока.

Ако повече лидери се ръководеха от науката за промяната или от историите, които хората на предната линия споделят, те бързо щяха да открият, че именно стабилността е в основата на подобрението. Само след като започнем да зачитаме психологическите нужди на хората по време на работа, като помислим два пъти, преди да започнем следващата лъскава инициатива за промяна и като обърнем повече внимание на ритуалите и взаимоотношенията, които позволяват на всички нас да насочим усилията си в полезна посока, можем да започнем да отдадем справедливост на идеята, че една компания трябва да бъде първо платформа за човешки принос, ако изобщо иска да бъде нещо друго.

към редактора. Бихме искали да чуем какво мислите за тази или някоя от нашите статии. Ето няколко . А ето и нашия имейл: .

Следвайте секцията за мнение на New York Times относно , , и .