По-малко срещи, повече бележки: бъдещето на асинхронната работа

„Тази среща можеше да е имейл“ е често срещано оплакване на работното място. За някои компании това вече е водещ принцип.

Тъй като пандемията прекъсна връзките с офиса, повече хора работят, когато и където им е най-подходящо, вместо стандартните девет до пет. Този „асинхронен“ подход означава, че колегите се припокриват по-малко и трябва да комуникират по различни начини, за да вършат работата си ефективно.

Това означава по-малко срещи – независимо дали лични, хибридни или виртуални – и по-подробни бележки, видеоклипове с инструкции и съвместни документи, тъй като колегите записват работата си в споделени онлайн работни пространства, които са достъпни 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата.

„Става дума само за това да гарантирам, че когато седна да работя, имам необходимата информация, за да започна“, казва Кайл Дейгъл, главен оперативен директор на GitHub, платформа за разработчици, собственост на Microsoft. Много от приблизително 3000 служители на компанията работят асинхронно.

Много професионални работници са свикнали да поддържат малко по-различно работно време спрямо колегите си: те го карат да работи, като изпращат имейли за една нощ или създават документи за предаване, така че колегите в чужбина да могат да продължат да работят проект.

Но в едно напълно — или почти напълно — асинхронно работно място служителите трябва да възприемат непознати навици: да устояват на изкушението да свикват толкова много срещи; подробно документиране на тяхната дейност и решения, за да ги видят колегите; и предоставяне на достъп до тяхната работа в цялата компания.

„Знанието е в капан в главите на хората . . . Това, което трябваше да направим, е да се адаптираме към споделянето на тези знания, без да събираме хората на срещи в реално време“, казва Скот Фаркухар, съизпълнителен директор на софтуерната компания Atlassian, която има повече от 11 000 служители, работещи в 13 държави.

Досега технологичните фирми са водещи в приемането на асинхронни работни модели. Това отчасти се дължи на факта, че писането на код се поддава на дълги периоди на самотно съсредоточаване, но също така и защото асинхронната работа зависи в голяма степен от онлайн процеси, с които техническите работници вече са запознати.

Scoop, компания за хибридни технологии, която следи работните политики от почти 6 000 фирми със седалище в САЩ като част от своя „Flex Index“, казва, че 32 процента от тези компании не изискват работно време от своите служители. Те работят предимно асинхронно, казва главният изпълнителен директор на Scoop Роб Садоу.

Няколко компании, като Notion и Atlassian, се появиха, предлагайки асинхронни инструменти, позволяващи на колегите да създават вътрешни справочни материали, да делегират задачи, да наблюдават напредъка проекти и да си сътрудничат в работата по всяко време, където и да са.

Около 1500 компании използват Slite, базирана в Париж платформа за управление на документи, която позволява на работниците да създават документи и бързо да намират информация, казва главният изпълнителен директор Кристоф Паские . „За по-голямата част от нашите потребители това се превръща в асинхронен работен инструмент.“

Slite позволява на потребителите да пресяват голямото количество данни, произведени, когато персоналът документира почти всичко, което правят. „Когато имате истински екип, който работи наистина асинхронно, особено отдалечените, е шокиращо колко много данни има“, казва Pasquier. „Има толкова много неща, че не можете да намерите нещата, които имат значение.“

На теория асинхронните работни модели ускоряват сътрудничеството на редовите служители без срещи или надзор: всички работят директно върху проекти в споделено работно пространство, което позволява на компаниите да имат по-тънък управленски слой. „По същество мениджърите са само предаватели на информация . . . всичко това е достъпно за всеки в организацията по едно и също време“, обяснява Лиам Мартин, съосновател на компанията за мониторинг на служители Time Doctor. Той изчислява, че асинхронните компании обикновено имат около половината по-малко мениджъри. „Много от класическите неща, които мениджърите правеха, по същество са излишни вътре в async [организациите].“

И все пак преминаването към тази нова форма на работа не е лесно. Когато Мартин подкрепи около 20 фирми да преминат към асинхронна работа по време на пандемията, „това беше голям провал“. Провалът, казва той, отчасти се дължи на липсата на ентусиазъм от ръководителите и на факта, че служителите не са склонни да напишат работата си в детайли. Когато го направиха, колегите рядко четат бележките. „В една компания установихме, че 98 процента от написаните документи не са били достъпвани повече от два пъти.“

Дори и най-ярките защитници на асинхронната работа също признават, че някои ситуации се нуждаят бърза дискусия. Работата по различни графици „не означава, че никога не се включвате в обаждане в Zoom“, казва Дейгъл, добавяйки, че иновациите все още са „много по-лесни“, когато включват лична комуникация или срещи на живо. За да изградят екипен дух и да създадат по-органични връзки, много асинхронни организации планират видео „разговори за кафе“ или отделят време в разговори, за да копират чат-чат на лични срещи. Много събират служителите си заедно за дните на отсъствие.

„Нашето убеждение за разпределената работа не е, че никога не е необходимо да се събирате“, добавя Farquhar от Atlassian. „Това е, че не е нужно да седиш до някого в кабина всеки ден, за да изградиш доверие.“

Последвайте ни в