Ако персоналът не иска да работи повече, лидерите трябва да се активизират

Писателят е създател на „ Как да бъдем по-добър водач “ и е гост-професор в Bayes Business School, City, University of London

„ Никой към този момент не желае да работи “, оповестява вестникът и дневникът на окръг Йорк, един от най-старите американски вестници, през 1937 година Това не е нова история. „ Никой не желае да работи толкоз старателно, колкото преди “, декларира търговец на едро на храни на кореспондент от Binghamton Press в Ню Йорк през 1916 година

Ако днешните мениджъри са наясно с тези вековни отчети, прекомерно малко го демонстрират. Ку Дзин, PR началник на китайския софтуерен колос Baidu, неотдавна влезе в заглавията, откакто сподели на сътрудници, че в случай че работят във връзки с обществеността, не би трябвало да „ чакат почивни дни “. Тя най-вероятно има свободни и делничните дни, и уикендите, откакто беше изгонена от компанията след нейни мнения.

Това не значи, че тези водачи нямат смисъл: след блокиране, рецесия на разноските за живот и световно безредици, днешните служащи наподобяват недоволни. В световно изследване на Randstad тази година повече от половината алармираха, че са щастливи да се откажат от повишението; 64% споделят, че персоналният им живот е по-голям от работата им. Апатията наподобява изключително необятно публикувана в Обединеното кралство, където единствено 73 % от респондентите в изследване на Кралския лицей в Лондон споделят, че работата е значима в живота им, спрямо 80 % в Съединени американски щати.

Пъшкащите мениджъри обаче подценяват една неуместна истина: шефовете надалеч не са безсилни, когато става въпрос за освобождение на личния състав. Ако „ разлюбихме работата “, както твърди Пол Бикли в публикация за английския мозъчен концерн Theos, положителният началник ще попита за какво. Вместо просто да одобряват неприятно отношение, те ще трансформират разпоредбите и изискванията, които нарушават мощната работна нравственос. „ Хората желаят да работят “, написа Бикли, „ и в едно по-добро бъдеще няма да се постанова да вършат компромис сред добра работа и добър живот “.

Въздействието на ръководството върху способността на личния състав да процъфтява е добре документирано. Миналата година Chartered Management Institute на Обединеното кралство попита над 2000 чиновници дали се усещат „ оценени и оценени “ на работа. Близо три четвърти от тези, които са работили с ефикасен управител, споделиха, че го вършат. Но единствено 15 % от тези, които работят с неприятен управител, биха могли да кажат същото.

Изглежда, че ангажираната работна мощ е помогнала на някои компании да надминат упованията през последните години. Вземете онлайн банката First Direct. Той се радваше на най-хубавата си година през 2023 година, регистрирайки най-големия си брой нови клиенти, съвсем половината от които са под 35 години.

Крис Пит, основен изпълнителен шеф от 2020 година, приписва част от този триумф на четири полезности: „ застанете дружно “, „ донесете усмивка “, „ направете нещата по-добри “ и „ пукайте “. На процедура това значи, че личният състав получава автономност, без скриптове, към които да се придържа, и без приблизително време за обработка, измерено при повиквания. След блокирането чиновниците са свободни да работят вкъщи или в офиса, което им е най-удобно. Обажданията на клиенти постоянно се дават отговор от човешко създание, а не от бот. И десетки чиновници са изпратени да съветват съответно в области като финансова накърнимост и домашно принуждение.

Тук не наподобява да има рецесия на работната нравственос. Банката постоянно оглавява класациите за обслужване на клиенти в промишлеността.

По време на пандемията други работодатели научиха скъпи уроци за ангажиране на недоволната работна мощ. В Националната здравна работа на Обединеното кралство изключителните условия означаваха, че личният състав получи повече автономност да взема решения и да си сътрудничи сред отделите, споделя Сара Пас, която е изследвала феномена в Nottingham Business School. Но някои чиновници считат, че тази независимост е изгубена с връщането към естественото - което евентуално води до проблеми за ангажиране.

Pass предлага контрапункт на мениджърите, оплакващи се от „ неприятното отношение “ на по-младите сътрудници. Поколението Z и милениалите, споделя тя, имат причина да бъдат недоволни: жилищните разноски, финансирането на висше обучение и по-слабите пенсионни проекти основават по-малко розово бъдеще от това, на което се радват доста от днешните 60-годишни. Защо да полагате спомагателни старания за шеф, който наподобява не го е грижа?

„ Не че хората не желаят да работят “, споделя Джо Каусън, основен изпълнителен шеф на Института за обслужване на клиенти, „ само че те в действителност желаят да знаят, че работата, която правят, е смислена. “ Лидерите не би трябвало да заобикалят отговорността си за ниски равнища на ангажираност.

Гуруто на мениджмънта Питър Дракър от време на време питаше стая, цялостна с ръководители, какъв брой от тях имат „ мъртва дървесина “ в своите екипи или бизнеси. Много ръце ще се вдигнат. И тогава пристигна неговият спомагателен въпрос: „ Бяха ли мъртва дървесина, когато ги наехте, или станаха такива под ваше командване? “

Трябва да признаете, че това е много добър въпрос.