Евроизгледи. Трагедията на Boeing: Падането на американска икона

Комбинацията от погрешно обединение, липса на вътрешни умения и опит за ръководство на световна мрежа и други съществени фактори компрометираха бъдещето на в миналото великата компания, пишат Ив Доз и Кийли Уилсън.

Неотдавнашният случай с Alaska Airlines е единствено последният в поредност от от време на време трагични злополуки на производителя на самолети – къде се обърка всичко?

На 5 януари Boeing на Alaska Airlines 737 MAX 9 загуби панел на кабината на фюзелажа на 4900 метра и беше заставен да извърши спешно кацане, за благополучие без огромни пострадвания на пасажерите и екипажа.

Все още се проверява, наподобява, че въпросният панел (предоставен от сътрудник на Boeing, Spirit AeroSystems) не е бил вярно завинтен към фюзелажа, главен индустриален недостатък и пропуск на контрола на качеството.

Скоро бяха открити свободни елементи на други самолети 737 MAX 9. Резултатът беше прекъсването на полетите на всичките 171 самолета Boeing MAX 9 от американските регулатори и спад от повече от 10% в цената на акциите на компанията.

За да усложни проблемите на Boeing, самолетът 737 на държавния секретар на Съединени американски щати Антъни Блинкен беше спрян в Давос след механична щета. И единствено преди няколко дни Boeing още веднъж беше в светлината на прожекторите, когато 747 трябваше да извърши спешно кацане в Маями със разпален мотор.

Това са единствено последните в поредност нещастни и от време на време съдбовни произшествия, в това число две смъртоносни произшествия със самолетите 737 MAX на Boeing, които подкопаха публичното доверие в компанията.

Други нови самолети на Boeing, като 787 Dreamliner за дълги дистанции, се сблъскаха със закъснение на създаването, отсрочено регулаторно утвърждение и претърпя съществени проблеми със зъбите (като батериите му се запалиха).

Дори известният Boeing 777 претърпя краткотрайно прекъсване заради опасения за сигурността, а създаването на най-новата версия е с четири години забавяне от графика.

Тази в миналото велика компания се препъва от рецесия до рецесия. Но по какъв начин се стигна дотук?

Нашето проучване на световните нововъведения и минусите на корпоративното ръководство допуска, че комбинацията от две огромни промени в тактиката при започване на 2000-те компрометира бъдещето на компанията.

Неправилно обединение

h2>

Първо, през 1997 година, Boeing придобива McDonnell Douglas. Въпреки че компанията имаше страхотна галактическа традиция в построяването на самолети, започвайки с емблематичния DC3, на McDonnell Douglas му беше все по-трудно да се конкурира първо с Boeing и по-късно с Airbus.

По времето, когато Съветският съюз се разпадна, на компанията Военният бизнес беше изпаднал в сложни времена и трябваше да бъде доста сензитивен към разноските.

Липсвайки запаси, с цел да стартира разработка на нови артикули, сливането с Boeing беше методът на McDonnell Douglas да напусне промишлеността.

Както сме следили от първа ръка при други сливания - да вземем за пример Solvay и Rhodia в Европа или, доста по-рано, Glaxo и Wellcome - по-твърдите, по-слаби мениджъри на по-слабата компания изтласкаха по-джентълменски водачи на по-голямата компания.

Въпреки че името на компанията беше оттеглено, мениджърският екип на McDonnell Douglas не напусна безшумно.

Всъщност, както наблюдавахме от първа ръка при други сливания — да вземем за пример Solvay и Rhodia в Европа или, доста по-рано, Glaxo и Wellcome — по-твърдите, по-слаби мениджъри на по-слабата компания изтласкаха по-джентълменски водачи на по-голямата компания.

Boeing на тъничък лед с Emirates, защото се оповестиха нови забавяния Вратата на самолета на Boeing липсва болтове преди издухване, се споделя в отчета

Резултатът беше, че идеалистичните инженери на Boeing в последна сметка бяха ръководени от McDonnell Douglas трудно- ухапани ветерани.

Това бяха счетоводители, финансови контрольори и други мениджъри, захласнати от икономисване на разноски и привикнали да ръководят нещата с стеснен бюджет. Те също бяха доста чувствителни към благосъстоянието на акционерите.

Нов действен модел

Загрижени за ограничение на рисковете и разноските за разработка, те наеха сътрудници, поемащи риск, с цел да влагат в нови стратегии за самолети и да сътрудничат -разработване и взаимно произвеждане на нови модели самолети.

Партньорите ще споделят разноските за разработка и работата, а по-късно ще създават възли на самолета. Те варираха от некритични съставни елементи, като обзавеждането на кабината, до доста по-големи и сериозни елементи — да вземем за пример перки, крила и даже цели фюзелажи.

Това не беше безусловно напълно ново метод за Боинг. Решена в никакъв случай повече да не поема риска от вида „ залагане на компанията “, който характеризираше създаването на „ джъмбо джет “ B747 през 60-те години на предишния век, компанията към този момент сполучливо вкара тази процедура с консорциум от японски аерокосмически компании както за 767 и 777.

След придобиването на McDonnell Douglas, Boeing искаше да минимизира личните си разноски и вложения.

За да направи това, той просто притегли нови сътрудници за шерване на риска — в Япония, Съединени американски щати, Италия, Южна Корея и други страни, чиято аерокосмическа промишленост към момента не беше тясно обвързвана с техния съперник Airbus.

Това означаваше, че Boeing съумя да минимизира личната си инвестиция и да се концентрира върху цялостната систематична интеграция и окончателното сглобяване, възлагайки построяването на самолетни структури на своите сътрудници като подизпълнители.

Липса на вътрешни умения и опит за ръководство на световна мрежа

В продължение на десетилетия пазарът на цивилен самолети е доста повтаряем. Колебанията в търсенето основават пикове и спадове в инженерните и индустриалните потребности.

Все по-често с течение на времето, новият, мощно съгласуван с разноските Boeing прибягва до съкращения, когато търсенето понижа. Много опитни служащи и инженери бяха съкратени единствено за компанията, с цел да откри, че към този момент не са налични за наново наемане, когато търсенето се усили.

Докато възходящата взаимозависимост от сътрудници и подизпълнители компенсира дефицита на бяха изгубени дипломиран личен състав, на практика опит и подготвеност в действителното планиране и създаване на самолети.

Това означаваше, че опциите на Boeing за систематична интеграция на високо равнище бяха сложни за поддържане без по-подробно схващане за това по какъв начин да се проектират и построяват структури на самолети.

Системите, нужни за надзор на цялостния дизайн на новите конфигурации на самолети, са извънредно комплицирани. Повечето инженери на Boeing по това време разбираха единствено дребна част от тези системи и трябваше да разчитат на локални „ специалисти “, които бяха станали нищожни.

Водени от целите за понижаване на разноските, Boeing също реалокира някои от личните си действия по планиране и разработка тук-там с по-ниски разноски, като Москва. Въпреки това, съветският опит в проектирането и построяването на самолети изоставаше от американския.

Водени от целите за понижаване на разноските, Boeing също реалокира някои от личните си действия по планиране и разработка тук-там с по-ниски разноски, като Москва. Въпреки това съветският опит в проектирането и построяването на самолети изостава от американския.

Освен това, някои надарени чиновници бяха напуснали Русия и новите центрове за дизайн в чужбина не бяха сурогат на главната база на компанията покрай Сиатъл.

С 787 прекосяването към композитни материали за главните елементи от структурата на самолета в допълнение усложниха капацитета за пораждане на компликации.

Партньорите на Boeing се бореха със способността за планиране и произвеждане на личния си принос, нуждаейки се от незабавна помощ от Boeing, което докара до огромни забавяния в създаването на 787. Останалите инженерни умения на Boeing просто бяха прекомерно слаби.

„ Това се нуждае от вавилонска риба “

Казано по-просто, Boeing подцени какво е належащо, с цел да усили мащаба и да ръководи световна партньорска мрежа за доставки, доставяйки стотици хиляди елементи и възли всяка нужен аероплан. Работата с задгранични сътрудници и дизайнерски центрове показа неповторими и непредвидени провокации.

Вземете образеца с езика. Дори когато всички говореха главен британски, потреблението на обвързани с просвета или страна метафори създаваше проблеми.

Топ мениджърите на Boeing биха споделили, че „ това би трябвало да е Fisher-Price “. Въпреки че всички американски инженери схванаха препратката [...] това беше безсмислено за инженерите от някои други страни.

Например, топ мениджърите на Boeing биха споделили „ това би трябвало да е Fisher-Price “.

Въпреки че всички американски инженери схванаха препратката към добре оценена марка пластмасови играчки, които елементарно могат да бъдат съединени, това беше безсмислено за инженерите от някои други страни.

Разликите в часовите зони, хетерогенността на системата за е-поща, многочислените версии на инструментите за планиране и системите за архивиране - всичко това в допълнение пречи на безпроблемните интервенции.

Нашето проучване демонстрира, че човек може сполучливо да се ангажира в световни иновационни планове единствено като започнете с малко. Това значи единствено няколко колегата и няколко местоположения, под управлението и дисциплината на опитни световни мениджъри. Boeing просто се опита да направи прекалено много, прекомерно бързо.

Пропуски в MAX

И тогава пристигнаха злополуките със 737 MAX в Индонезия и Етиопия. Въпреки че аргументите за произшествията са прегледани в детайли другаде, главната причина се дължи на директни пътища при препроектирането на самолетите, с цел да се приспособят към по-голям, по-ефективен мотор.

Преките пътища бяха подхванати заради финансови ограничавания, времевия напън и конкурентната опасност на Airbus, чиито самолети A320 можеха елементарно да поемат новия мотор.

Пропуските в надеждността на новия надзорен програмен продукт бяха по-късно подценени — макар че бяха известни на няколко инженери и изразени вътрешно от водачи на Boeing, които са тествали новия програмен продукт на симулатори още през 2016 г. 

Това означаваше, че самолетът е пуснат в употреба без в допълнение образование за водачи (друга мярка за икономисване на разходи).

Разследването на Федералната авиационна администрация (FAA) по отношение на злополуките сподели, че личният състав на Boeing не е бил задоволително прям в своите взаимоотношения нито с инспекторите на FAA, сертифициращи самолетите, нито с техните клиенти по отношение на рисковете, въведени от новия програмен продукт и нуждата от спомагателен водач образование.

Флотът от 737 MAX беше спрян за две години след злополуките и производството му беше понижено и по-късно спряно. Връзката на доверие с FAA и доста клиенти беше прекратена.

Предишната просвета на McDonnell Douglas, проникнала в този момент в Boeing, докара до рязане на ъглите в продуктовия дизайн, създаването и комерсиализацията.

Boeing стартира фундаментална промяна на своя бизнес модел от американски дизайнер и производител на самолети към оркестратор на възходящ брой сътрудници и подизпълнители по целия свят.

Без да го схващат, водачите на компанията може би са поемали по-големи опасности, в сравнение с при създаването на 747 десетилетия по-рано.

Липсата на внимание към сигурността: проблем с ръководството

През 2022 година Boeing заплати санкция от над 200 милиона $ (185,5 милиона евро) по дело, заведено от акционери против неговия ръб за несъблюдение на фидуциарното му обвързване да следи качеството.

Акционерите твърдяха, че сигурността не е тематика за разискване на борда и че няма механизъм за предизвестие на шефовете за проблеми с сигурността.

По-малко от година след Aviation Week, водещо списание за аерокосмическа търговия, го разгласи за „ Човек на годината 2018 “, основният изпълнителен шеф на Boeing Дейвид Муйленбург беше уволнен от борда. Той беше упрекнат основно, че не е взел сигурността задоволително съществено.

До 2019 година бордът на Boeing беше богат на пенсионирани държавни чиновници, само че с непълен опит в региона на аерокосмическата индустрия. Финансовото инженерство взе приоритет пред аерокосмическото.

Разследване разкри, че Boeing няма член на борда, отговарящ за сигурността, обратно на общоприетата процедура на всички самолетни компании и множеството други авиокосмически компании. Имаше личен съвет по сигурност, само че този орган не беше обвързван с изпълнителния шеф или борда.

До 2019 година бордът на Boeing беше богат на пенсионирани държавни чиновници, само че с непълен опит в аерокосмическата сфера. Финансовото инженерство взе приоритет пред аерокосмическото инженерство.

Новият основен изпълнителен шеф Дейв Калхун, който беше назначен при започване на 2020 година, призна тези дефекти и обнови половината дъска.

Все отново е належащо време за трансформационните промени във фирмената просвета, с цел да се проточат от борда на шефовете в компанията