Евроизгледи. Трагедията на Boeing: Падането на американска икона

Комбинацията от неправилно сливане, липса на вътрешни умения и опит за управление на глобална мрежа и други основни фактори компрометираха бъдещето на някога великата компания, пишат Ив Доз и Кийли Уилсън.

Неотдавнашният инцидент с Alaska Airlines е само последният в поредица от понякога трагични злополуки на производителя на самолети – къде се обърка всичко?

На 5 януари Boeing на Alaska Airlines 737 MAX 9 загуби панел на кабината на фюзелажа на 4900 метра и беше принуден да извърши аварийно кацане, за щастие без големи наранявания на пътниците и екипажа.

Все още се разследва, изглежда, че въпросният панел (предоставен от партньор на Boeing, Spirit AeroSystems) не е бил правилно завинтен към фюзелажа, основен производствен дефект и пропуск на контрола на качеството.

Скоро бяха открити свободни части на други самолети 737 MAX 9. Резултатът беше спирането на полетите на всичките 171 самолета Boeing MAX 9 от американските регулатори и спад от повече от 10% в цената на акциите на компанията.

За да усложни проблемите на Boeing, самолетът 737 на държавния секретар на САЩ Антъни Блинкен беше спрян в Давос след механична повреда. И само преди няколко дни Boeing отново беше в светлината на прожекторите, когато 747 трябваше да извърши аварийно кацане в Маями със запален двигател.

Това са само последните в поредица нещастни и понякога фатални инциденти, включително две смъртоносни катастрофи със самолетите 737 MAX на Boeing, които подкопаха общественото доверие в компанията.

Други нови самолети на Boeing, като 787 Dreamliner за дълги разстояния, се сблъскаха със забавяне на разработката, отложено регулаторно одобрение и претърпя сериозни проблеми със зъбите (като батериите му се запалиха).

Дори известният Boeing 777 претърпя временно спиране поради опасения за безопасността, а разработването на най-новата версия е с четири години закъснение от графика.

Тази някога велика компания се препъва от криза до криза. Но как се стигна дотук?

Нашето изследване на глобалните иновации и недостатъците на корпоративното управление предполага, че комбинацията от две големи промени в стратегията в началото на 2000-те компрометира бъдещето на компанията.

Неправилно сливане

h2>

Първо, през 1997 г., Boeing придобива McDonnell Douglas. Въпреки че фирмата имаше страхотна космическа традиция в изграждането на самолети, започвайки с емблематичния DC3, на McDonnell Douglas му беше все по-трудно да се конкурира първо с Boeing и след това с Airbus.

По времето, когато Съветският съюз се разпадна, на компанията Военният бизнес беше изпаднал в трудни времена и трябваше да бъде много чувствителен към разходите.

Липсвайки ресурси, за да започне разработка на нови продукти, сливането с Boeing беше начинът на McDonnell Douglas да напусне индустрията.

Както сме наблюдавали от първа ръка при други сливания - например Solvay и Rhodia в Европа или, много по-рано, Glaxo и Wellcome - по-твърдите, по-слаби мениджъри на по-слабата компания изтласкаха по-джентълменски лидери на по-голямата компания.

Въпреки че името на фирмата беше оттеглено, мениджърският екип на McDonnell Douglas не напусна тихо.

Всъщност, както наблюдавахме от първа ръка при други сливания — например Solvay и Rhodia в Европа или, много по-рано, Glaxo и Wellcome — по-твърдите, по-слаби мениджъри на по-слабата компания изтласкаха по-джентълменски лидери на по-голямата компания.

Boeing на тънък лед с Emirates, тъй като се обявиха нови забавяния Вратата на самолета на Boeing липсва болтове преди издухване, се казва в доклада

Резултатът беше, че идеалистичните инженери на Boeing в крайна сметка бяха управлявани от McDonnell Douglas трудно- ухапани ветерани.

Това бяха счетоводители, финансови контрольори и други мениджъри, обсебени от спестяване на разходи и свикнали да управляват нещата с ограничен бюджет. Те също бяха много чувствителни към богатството на акционерите.

Нов оперативен модел

Загрижени за ограничаване на рисковете и разходите за разработка, те наеха партньори, поемащи риск, за да инвестират в нови програми за самолети и да сътрудничат -разработване и съвместно производство на нови модели самолети.

Партньорите ще споделят разходите за разработка и работата, а след това ще произвеждат възли на самолета. Те варираха от некритични компоненти, като обзавеждането на кабината, до много по-големи и критични елементи — например перки, крила и дори цели фюзелажи.

Това не беше непременно изцяло ново подход за Боинг. Решена никога повече да не поема риска от типа „залагане на компанията“, който характеризираше разработването на „джъмбо джет“ B747 през 60-те години на миналия век, фирмата вече успешно въведе тази практика с консорциум от японски аерокосмически компании както за 767 и 777.

След придобиването на McDonnell Douglas, Boeing искаше да минимизира собствените си разходи и инвестиции.

За да направи това, той просто привлече нови партньори за споделяне на риска — в Япония, САЩ, Италия, Южна Корея и други страни, чиято аерокосмическа индустрия все още не беше тясно свързана с техния конкурент Airbus.

Това означаваше, че Boeing успя да минимизира собствената си инвестиция и да се съсредоточи върху цялостната системна интеграция и окончателното сглобяване, възлагайки изграждането на самолетни конструкции на своите партньори като подизпълнители.

Липса на вътрешни умения и опит за управление на глобална мрежа

В продължение на десетилетия пазарът на граждански самолети е много цикличен. Колебанията в търсенето създават пикове и спадове в инженерните и производствените нужди.

Все по-често с течение на времето, новият, силно съобразен с разходите Boeing прибягва до съкращения, когато търсенето намаля. Много опитни работници и инженери бяха съкратени само за компанията, за да установи, че вече не са налични за повторно наемане, когато търсенето се увеличи.

Докато нарастващата зависимост от партньори и подизпълнители компенсира недостига на бяха загубени квалифициран персонал, практически опит и компетентност в действителното проектиране и изграждане на самолети.

Това означаваше, че възможностите на Boeing за системна интеграция на високо ниво бяха трудни за поддържане без по-подробно разбиране за това как да се проектират и изграждат конструкции на самолети.

Системите, необходими за контрол на пълния дизайн на новите конфигурации на самолети, са изключително сложни. Повечето инженери на Boeing по това време разбираха само малка част от тези системи и трябваше да разчитат на местни „експерти“, които бяха станали оскъдни.

Водени от приоритетите за намаляване на разходите, Boeing също премести някои от собствените си дейности по проектиране и разработка на места с по-ниски разходи, като Москва. Въпреки това, руският опит в проектирането и изграждането на самолети изоставаше от американския.

Водени от приоритетите за намаляване на разходите, Boeing също премести някои от собствените си дейности по проектиране и разработка на места с по-ниски разходи, като Москва. Въпреки това руският опит в проектирането и изграждането на самолети изостава от американския.

Освен това, някои талантливи служители бяха напуснали Русия и новите центрове за дизайн в чужбина не бяха заместител на основната база на компанията близо до Сиатъл.

С 787 преминаването към композитни материали за основните части от структурата на самолета допълнително усложниха потенциала за възникване на трудности.

Партньорите на Boeing се бореха със способността за проектиране и производство на собствения си принос, нуждаейки се от спешна помощ от Boeing, което доведе до големи забавяния в разработката на 787. Останалите инженерни умения на Boeing просто бяха твърде слаби.

„Това се нуждае от вавилонска риба“

Казано по-просто, Boeing подцени какво е необходимо, за да увеличи мащаба и да управлява глобална партньорска мрежа за доставки, доставяйки стотици хиляди части и възли всяка необходим самолет. Работата с чуждестранни партньори и дизайнерски центрове представи уникални и неочаквани предизвикателства.

Вземете примера с езика. Дори когато всички говореха основен английски, използването на обвързани с култура или страна метафори създаваше проблеми.

Топ мениджърите на Boeing биха казали, че „това трябва да е Fisher-Price“. Въпреки че всички американски инженери разбраха препратката [...] това беше безсмислено за инженерите от някои други страни.

Например, топ мениджърите на Boeing биха казали „това трябва да е Fisher-Price“.

Въпреки че всички американски инженери разбраха препратката към добре оценена марка пластмасови играчки, които лесно могат да бъдат сглобени, това беше безсмислено за инженерите от някои други страни.

Разликите в часовите зони, хетерогенността на системата за електронна поща, многобройните версии на инструментите за проектиране и системите за архивиране - всичко това допълнително пречи на безпроблемните операции.

Нашето изследване показва, че човек може успешно да се ангажира в глобални иновационни проекти само като започнете с малко. Това означава само няколко партньора и няколко локации, под ръководството и дисциплината на опитни глобални мениджъри. Boeing просто се опита да направи твърде много, твърде бързо.

Пропуски в MAX

И тогава дойдоха катастрофите със 737 MAX в Индонезия и Етиопия. Въпреки че причините за произшествията са разгледани подробно другаде, основната причина се дължи на преки пътища при препроектирането на самолетите, за да се приспособят към по-голям, по-ефективен двигател.

Преките пътища бяха предприети поради финансови ограничения, времевия натиск и конкурентната заплаха на Airbus, чиито самолети A320 можеха лесно да поемат новия двигател.

Пропуските в надеждността на новия контролен софтуер бяха след това пренебрегнати — въпреки че бяха известни на няколко инженери и изразени вътрешно от пилоти на Boeing, които са тествали новия софтуер на симулатори още през 2016 г. 

Това означаваше, че самолетът е пуснат в експлоатация без допълнително обучение за пилоти (друга мярка за спестяване на разходи).

Разследването на Федералната авиационна администрация (FAA) относно катастрофите показа, че персоналът на Boeing не е бил достатъчно откровен в своите взаимодействия нито с инспекторите на FAA, сертифициращи самолетите, нито с техните клиенти относно рисковете, въведени от новия софтуер и необходимостта от допълнителен пилот обучение.

Флотът от 737 MAX беше спрян за две години след катастрофите и производството му беше намалено и след това спряно. Връзката на доверие с FAA и много клиенти беше прекъсната.

Предишната култура на McDonnell Douglas, проникнала сега в Boeing, доведе до рязане на ъглите в продуктовия дизайн, разработката и комерсиализацията.

Boeing започна фундаментална трансформация на своя бизнес модел от американски дизайнер и производител на самолети към оркестратор на нарастващ брой партньори и подизпълнители по целия свят.

Без да го разбират, лидерите на компанията може би са поемали по-големи рискове, отколкото при разработването на 747 десетилетия по-рано.

Липсата на внимание към безопасността: проблем с управлението

През 2022 г. Boeing плати глоба от над 200 милиона долара (185,5 милиона евро) по дело, заведено от акционери срещу неговия борд за неизпълнение на фидуциарното му задължение да наблюдава качеството.

Акционерите твърдяха, че безопасността не е тема за обсъждане на борда и че няма механизъм за предупреждение на директорите за проблеми с безопасността.

По-малко от година след Aviation Week, водещо списание за аерокосмическа търговия, го обяви за „Човек на годината 2018“, главният изпълнителен директор на Boeing Дейвид Муйленбург беше уволнен от борда. Той беше обвинен главно, че не е взел безопасността достатъчно сериозно.

До 2019 г. бордът на Boeing беше богат на пенсионирани държавни служители, но с недостатъчен опит в областта на аерокосмическата промишленост. Финансовото инженерство взе приоритет пред аерокосмическото.

Разследване разкри, че Boeing няма член на борда, отговарящ за безопасността, противно на стандартната практика на всички авиокомпании и повечето други авиокосмически компании. Имаше персонален съвет по безопасност, но този орган не беше свързан с изпълнителния директор или борда.

До 2019 г. бордът на Boeing беше богат на пенсионирани правителствени служители, но с недостатъчен опит в аерокосмическата сфера. Финансовото инженерство взе приоритет пред аерокосмическото инженерство.

Новият главен изпълнителен директор Дейв Калхун, който беше назначен в началото на 2020 г., призна тези недостатъци и обнови половината дъска.

Все пак е необходимо време за трансформационните промени във фирмената култура, за да се проточат от борда на директорите в компанията

Последвайте ни в