Носителката на наградата за книги на FT Ейми Едмъндсън: Проваляйте се бързо, проваляйте се често – мантрите са „небрежни“
Бронзовите олимпийски медалисти изглеждат „по-щастливи и е по-малко вероятно да почувстват жилото на провала“, отколкото атлетите, които са втори и печелят сребро, според към класическо проучване, което Ейми Едмъндсън цитира в книгата си Right Kind of Wrong.
Въоръжен с това знание за това как да „преформулираме“ провала, професорът от Harvard Business School беше подготвен да бъде подгласник на Financial Церемония за Бизнес книга на годината на Times и Schroders в понеделник. „Още когато победителят беше обявен . . . Просто си казвах: „Толкова е вълнуващо да съм тук.“ Опитвах се да не се чувствам разстроена, защото наистина няма смисъл да се разстройвам“, казва тя в интервю на следващия ден. Вместо това, Едмъндсън си дойде със златото - автор на първата книга за мениджмънт, спечелила наградата на FT в своята 19-годишна история.
е, по думите на председателя на съдиите и редактор на FT Рула Халаф, „много четлива и уместна“ книга за учене от „интелигентен провал“ и способността да поемате по-премерени рискове. Роден е от изследванията на Едмондсън за това как да се насърчават работни места, където членовете на екипа признават грешките и се подобряват, известно като психологическа безопасност.
Терминът често се тълкува погрешно. В , биографът Уолтър Айзъксън, един от носителите на сребърни медали за книгата, съобщава как технологичният предприемач „изпусна горчив смях“, когато чу фразата, разпространена в неговата социална медийна компания X. Мъск смята психологическата безопасност за „враг на спешността, прогреса , орбитална скорост . . . Дискомфортът, според него, е добро нещо“, пише Айзъксън.
„От това стигам до заключението, че нито Айзъксън, нито Мъск всъщност са чели работата за психологическа безопасност“, казва Едмъндсън. „Тъй като психологическата безопасност всъщност е изрично да се чувстваш неудобно, да правиш неща, които са неудобни в услуга на целите . . . на иновационния проект. Да можеш да не се съгласяваш с шефа. Да можеш да говориш за неуспехи и грешки. Да помоли за помощ, когато си над главата.“
Последната й книга също беше подхранвана от раздразнението на Едмъндсън от небрежния подход „проваляй се бързо, проваляй се често“, който хора като Мъск понякога насърчават. „Това е небрежно“, казва тя за мантрите за празнуване на провала. „Това е добър съвет за предприемачите, ако приемем, че обмислят какво се опитват [да постигнат] възможно най-внимателно, за учените, за изобретателите. Това не е добър съвет за ръководителите на полети [или] хирурзите.”
Едмъндсън признава, че признаването на провала, да не говорим за поука от него, е изключително трудно. „Ние сме погрешни човешки същества в погрешни системи“, казва тя.
Например, тя е писала с възхищение за опита на Рей Далио да внуши „радикална прозрачност“ на неговата хедж фондова група Bridgewater. И все пак последвалите обвинения (отхвърлени от Далио) предполагат, че целта на откровеността е била замърсена от пристрастие и параноя.
Едмъндсън признава, че винаги е рисковано да „[поставяте] всяка организация на пиедестал за добра практика, защото можете да бъдете със сигурност ще има заглавия надолу по пътя в един момент”. Но тя посочва, че ако Далио не е постигнал целта да дава и получава откровена обратна връзка, това вероятно се дължи на това, че човешките същества са „твърдо свързани и социализирани да пазят лицето си и да искат да защитят имиджа си в очите на другите. [Радикалната откровеност] изисква умения. Необходим е истински ангажимент към ученето и е много трудно да бъдем отдадени на ученето, защото е много по-лесно да се наслаждаваме на знанията си. Работата по психологическата безопасност беше запалена от „опустошителен, страшен“ провал, когато нейното докторско изследване на медицински грешки в две болници върна резултат, който изглеждаше диаметрално противоположен на нейните очаквания. Контраинтуитивно най-добре представящите се отбори записват повече лекарски грешки от по-слабо представящите се колеги. „Тогава дойдоха моменти, дори часове на отчаяние“, спомня си тя. Тя обмисляше да напусне. Вместо това тя направи пауза и се запита: „Какво може да означава това?“ Отговорът, след много повече изследвания, беше, че по-добре представящите се екипи работят в климат, който ги прави „по-способни и желаещи да докладват грешки“, което от своя страна ги насърчава да се подобряват.
Собственият Edmondson дисциплината е подложена на безпрецедентен контрол за предполагаеми пропуски. Поведенческият учен от Harvard Business School Франческа Джино заведе дело за клевета срещу университета и срещу група блогъри, които я обвиниха в измама в документи, в чиито съавтор е тя. Едмъндсън отказва да коментира спецификата на случая, но излага някои възможни пътища за подобрение, като например намаляване на натиска върху академичните среди да публикуват повече изследвания.
„Средният брой публикации на автобиографии се е увеличил значително“ през нейните 19 години като щатен професор, казва тя. В същото време делът на експерименталните изследвания - "лабораторна" работа, а не предпочитаната от нея теренна работа - се е увеличил, както и броят на авторите на всяка статия. „Трябва да разберем как да намалим очакванията [за] броя документи, които трябва да имате сега, за да получите мандат в най-високо или което и да е бизнес училище“, казва тя.
Едмъндсън също се притеснява за склонността на журналистите да екстраполират от слабо доказани заключения. Но тя остава силно убедена, че изследванията на управлението не трябва да се ограничават до кула от слонова кост. Работата трябва както да „премине партньорска проверка“, така и да бъде достъпна за мениджърите, „нещо като двуезичие, ако желаете“. във време, когато има възприемчива публика за истории за това как да се възстановиш от провал. Тя предполага, че отчасти в резултат на пандемията „ставаме все по-наясно с несигурността“. . . защото, ако се запитате [дали] през декември 2019 г. сте имали някаква представа какво ще се случи, ще трябва да кажете не“. В резултат на това има нужда от „рамки или идеи, които могат да ни помогнат да се ориентираме“ в непредсказуемия пейзаж пред нас.
Помолена да препоръча части от книгата си, върху които заетите ръководители биха могли да се съсредоточат, тя изтъква главата описващ какво представлява интелигентен провал, и втори раздел „за важността на . . . непрекъснато осъзнаваш факта, че нещо ти липсва“.
От две „фундаментални човешки състояния“, обяснява тя, „по-разпространеното е [състоянието] на знание, на запазване на лицето, желанието да спечелиш, а не да загубиш. По-продуктивният, по-полезният е . . . желание да се учи, желание да разбере напълно по-широката ситуация, възгледите на другите хора и да стигне до най-добрата възможна хипотеза или решение.“
