Тихо наемане: защо мениджърите набират персонал от собствените си редици
Академик от Лондонското бизнес училище Линда Гратън прекарва времето си в съветване на работодателите как по-добре да организират работната си сила. Но тя вече не мисли много за работа: напоследък, забелязала е, конкретни роли са заменени със списъци с желани умения и черти на характера.
„Когато работя с компании сега, матрицата, която имат, не е работа , това са умения“, казва тя. Работодателите не търсят конкретни роли, а хора, които могат да бъдат креативни, да експериментират с нови идеи или да управляват сложни заинтересовани страни. „Не се притеснявайте за длъжностите: попитайте какви са уменията, които ще ви дадат възможности за израстване?“
Един на всеки 16 работници в световен мащаб може да трябва да смени професията си до 2030 г. стават остарели, според консултантската компания McKinsey, и почти девет от всеки 10 ръководители казват, че са изправени пред неизбежни пропуски в уменията. Изправени пред необходимостта от нови и развиващи се умения, много работодатели избират да преквалифицират своите собствени работници, вместо да наемат външни работници.
Емили Роуз Макрей, старши анализатор във фирмата за човешки ресурси Gartner, нарича това „тихо наемане“. Тъй като стегнатият пазар на труда затруднява намирането на външен експертен опит, мениджърите идентифицират кой от заплатите има зараждащи се или съществуващи умения, обучават ги и преразпределят отговорностите им, за да посрещнат нови нужди.
„Успешните организации ще бъдат тези, които изглеждат не само на пазара за набиране на персонал, но и сред собствените си редици“, казва Сандер ван 'т Ноорденде, главен изпълнителен директор на групата за човешки ресурси Randstad.
Работни места на бъдещето
Тъй като напредъкът в области като AI застрашава работните места в световен мащаб, тази поредица от FT разглежда какви роли ще бъдат търсени през следващото десетилетие и как работодателите се подготвят за тях
Първа част: Следващото поколение работна сила
Втора част: От научната фантастика към фактите
Трета част: Нови работни места, зелени работни места
Четвърта част: Загадката с грижите
Пета част: Тихо наемане
Шеста част: Въпроси за кариерата отговори
В рекламната фирма Ogilvy UK, например, екип за социални медии и инфлуенсъри, който някога се е грижил за пазарна ниша на култови марки за красота, се разраства бързо. Рекламната компания помага на служителите да се адаптират към новите изисквания за умения чрез партньорско обучение: по-младите служители с опит във влиятелни лица се свързват с колеги в традиционната реклама, за да споделят опит.
„Отваря вътрешни възможности“, казва Фиона Гордън, главен изпълнителен директор на Ogilvy UK. Тя вярва, че работодателите трябва да следят отблизо нововъзникващите тенденции и да имат желание да увеличат инвестициите. „От време на време трябва да направите залог.“
Подходът изисква мениджърите да бъдат в „режим на решаване на проблеми“, казва Макрей. Когато нямат база данни за уменията на персонала, например, те биха могли да картографират експертния опит, като проследяват кой е използвал определен софтуер.
Някои работодатели са предприели амбициозни усилия за обучение. Фирмата за професионални услуги Accenture например е обучила 600 000 служители в основен изкуствен интелект и 250 000 в генеративен AI. В property group JLL 30 000 служители са се научили на устойчиви практики за недвижими имоти.
Но не всички работодатели поемат инициативата. „Много частни фирми разчитат на способността си да купуват таланти, вместо да мислят за изграждането им вътрешно“, казва Лизи Кроули, старши съветник по политиката за умения в CIPD, професионалната организация за човешки ресурси и развитие на хората. „[Те] нямат стратегически подход в краткосрочен план, да не говорим за дългосрочен.“
И обучението — или „преквалификацията“ — като цяло е изчезнало сред приоритетите на работодателите през последните години. Сумата, инвестирана от работодателите в Обединеното кралство в умения на служител, е намаляла с 28 процента от 2005 г. насам, според Института за обучение и работа.
Себастиан Детмерс, главен изпълнителен директор на глобалната компания за подбор на персонал StepStone Group, предупреждава, че докато някои големи компании създават добри стратегии за умения, работодателите като цяло „явно не“ правят достатъчно.
„Основното е да разберем от какви умения [персоналът] се нуждае в бъдеще“, казва той. „Винаги е предизвикателство, когато лихвените проценти са високи, когато имате ниски темпове на растеж и рецесии, но това означава инвестиране.“
В комуникационната компания Cisco, Чинтан Пател, главен технологичен директор за Обединеното кралство и Ирландия, идентифицира управление на данни, AI стратегия и управление на основната инфраструктура на AI системи като ключови области за нови умения. Основната онлайн безопасност — хигиена на паролите или отговорно използване на безжични мрежи — също може да бъде засилена.
„Едно от най-големите неща, за които нашите клиенти и индустрия ни казват, е това всеобхватно предизвикателство около уменията и използването на AI“, той казва. Това е „фундаментално“ за набирането, задържането и развитието на правилните хора.
Саадиа Захиди, управляващ директор на Световния икономически форум, казва, че „дълбоко човешките черти“ като аналитично мислене, лидерство и гъвкавост, както и технически и зелени способности, ще станат от съществено значение.
Тъй като се създават повече работни места, автоматизацията ще направи други излишни. Четирима от всеки петима работодатели казаха на WEF, че наред с инвестирането в обучение, те биха действали по-бързо, за да автоматизират част от работата, носейки „изместване, увеличаване и поява на нови роли едновременно“, казва Захиди.
Това изисква деликатност от мениджърите. Случайният подход може да се окаже проблематичен за индустриалните отношения: например съобщенията за бъдеща загуба на работни места може да успокоят инвеститорите, но да деморализират персонала.
Дан Луси от Института за изследвания на заетостта съветва организациите да участват в бъдещи упражнения за планиране на работната сила всеки път две до три години, като се има предвид по-широкият контекст на бизнеса и пазара на труда, способностите, необходими за постигане на целите, и какво означава това за ролите и уменията.
Алисън Хорн, ръководител на трансформацията на таланта на Accenture, наблюдава „продължаваща борба в организациите, където те са инвестирали в обучение, но не са инвестирали време и ресурси, за да помогнат на хората да се научат да учат. Хората се нуждаят от правилните ресурси, насърчение, контекст и време, за да развият нови умения.“
Без способността да се предвиди точно кои работни места ще бъдат най-търсени в бъдеще, способността да се ориентирате към нова работа и бързо преквалификацията може да бъде най-ценното умение от всички.
„Ще имаме нужда от хора, които да могат да се адаптират“, казва Макрей. „Сега хората могат да се специализират в област, която след пет години изобщо не е готова.“
