„Работя във фабрика за разочарование“: как да накарам работните места да работят по-добре
Професорите Хъги Рао и Боб Сътън осъзнаха, че са на път да направят нещо, когато ръководителите в техните класове по управление и иновации в Станфордския университет започнаха да предлагат ярки описания на препятствията, които стоят на пътя им на работа.
„Работя във фабрика за разочарование“, каза един, който се беше записал в последния им курс. Друг, от калифорнийска технологична компания, беше по-прям. „Професоре, плувам в море от лайна. Едва издигнах главата си над водата. И искаш да проявявам инициатива? Как е възможно това?“
След като Сътън и Рао бяха отприщили гнева на персонала, оплетен в бюрокрация, уморен от дребнави правила и процедури и задържан от придирчиви мениджъри и нерешителни лидери, беше трудно да спрете ги. Служителите говореха за „смърт чрез среща“, „кулата на не“, „непристрастени шефове“ и „лидерство чрез изяждане“. Дуото, което заедно е посветило повече от 70 години на преподаване и изучаване на организационното поведение, започна да събира и категоризира доказателствата за това разочарование. Седем години по-късно те го дестилираха в нова книга, която ще бъде публикувана тази седмица.
Това е изненадващо меко заглавие за проблем, който предизвиква такова всеобщо раздразнение. Наистина, за известно време те искаха да го нарекат „The Sh*tfixers“, което беше името на тяхната поредица от уебинари по темата и първоначалния им термин за хора, които работят за премахване на лошото триене — или неефективността — в компаниите. „Тъжната ирония беше . . . ние поканихме [в шоуто] тези хора, които поправиха триенето и те дойдоха и казаха: „Ще се радваме да ви помогнем, но можете ли да промените името от Shitfixers на Fixers?“, каза Рао във виртуално интервю заедно със Сътън. Поканените гости казаха, че харесват заглавието, но техният главен изпълнителен директор не би „искал светът да знае, че нашата компания е пълна с глупости“.
Двамата правят весел двоен акт. Сътън е и автор на ободряващите бестселъри „Правилото без задник“ и „Ръководство за оцеляване на задник“, които описват как да цивилизоваме работното място и да укротим глупаците, които често го управляват.
Последната им книга като съавтори е от 2014 г. за това как бизнесите могат да растат, без да се задръстват в процеси и йерархия. В него те отпразнуваха истории за успех от Силиконовата долина като Google, Facebook и Salesforce. Но Сътън обяснява, че почти десетилетие по-късно, „ако говорите с хора там, става все по-трудно и по-трудно да свършите нещата в тези организации“.
Това чувство на кипящо разочарование ги вдъхнови да потърсят начини, по които фиксаторите на триенето, както ги наричат сега, биха могли да намалят слоевете ненужна бюрокрация и откровената безполезност за работа, които измъчват много организации.
blockquote class="n-content-pullquote n-content-pullquote--no-image" aria-hidden="true">
От една страна, триенето изчерпва инициативата и сътрудничеството, а от друга са конструктивните добродетели на „добро триене“
Някои от примерите, които избират, ще провокират поклащане на глава на признание: представителят на отдела за обслужване на клиенти на биотехнологиите е принуден да превключва между „15 приложения и 20 прозореца на 13-инчов екран на нейния фирмен лаптоп” поради претоварване с нов софтуер, пуснат от нейните ИТ мениджъри; главният изпълнителен директор на здравеопазването с прякора д-р TLDR (за „твърде дълго, не съм чел“) за неговите многобройни, прекалено чести бележки; или документът от 58 страници „получаване на разрешение“, издаден от Комисията по планиране на Сан Франциско, който изрично предупреждава потребителите, че са на път да влязат в „един от най-объркващите процеси, които може да изпитате“.
Едно причината, поради която им отне толкова време да напишат книгата обаче – освен почти ежедневния навик да споделят помежду си най-новите рецензирани статии по темата – е, че те искаха да демонстрират как триенето е, по думите на Сътън, „а нож с две остриета . . . От една страна [това] изчерпва инициативата и сътрудничеството, а от друга са конструктивните предимства на „доброто триене““.
Оправящите триенето — по същество служители, фокусирани върху изглаждането на практиките на работното място — трябва да провеждат редовни „прегледи за добро освобождаване“, които оценяват и премахват лошите процеси, правила и навици. Но те също трябва да попитат: „Какво е твърде просто, лесно, бързо и евтино тук?“
Ед Катмул, когато беше президент на Pixar, анимационното студио, вложи добро триене в процеса на разработване на филми като „Играта на играчките“. „Целта не е ефективност, а е да се направи нещо добро или дори страхотно“, обясни той на Сътън и Рао за начина, по който неговият екип работи върху множество версии на оригиналната идея, подобрявайки я с развитието на филма. Colette Cloosterman-van Eerd от Jumbo, холандска верига магазини за хранителни стоки, видя необходимостта да компенсира стремежа за повече ефективност с добро триене. Тя въведе „бавни ленти“, които ще позволят на персонала на касата да разговаря с купувачите, особено с възрастните граждани, които ценят социалното взаимодействие повече от скоростта.
Понякога доброто триене може дори да се използва за изтласкване на лошото триене. Ласло Бок, когато беше ръководител на операциите с хора в Google, беше изправен пред критики за дългия процес на набиране на персонал на технологичната компания, който понякога включваше кандидати и ръководители в цели 25 срещи. Той настоя, че колегите му са поискали разрешение да проведат повече от четири интервюта. Тяхното нежелание да се изправят срещу шефа автоматично рационализира процеса.
Сътън обаче предупреждава, че простите примери са изключителни. През повечето време премахването на лошото триене е „дълъг труден процес“.
През 2015 г. фармацевтичната компания AstraZeneca стартира „център за отлични постижения в опростяването“ под ръководството на изпълнителен директор Пушкала Субраманиан. Целта на „милиончасовото предизвикателство“ на AstraZeneca беше да „върне“ 30 минути седмично на всеки служител. Индивидуалните инициативи включваха съкращения в документацията, по-кратки часове за срещи по подразбиране и по-бързо внедряване на технологии за нов персонал.
Проектът е успешен, но Субраманиан казва, че след нейния опит с AstraZeneca и по-късна задача за опростяване в друга компания, тя е изгоряла. Сега тя управлява сравнително проста стартираща компания, Hellowiz, която свързва опитни професионалисти с предприемачи, търсещи съвет. „Голяма част от стремежа към опростяване на корпоративно ниво изисква хората да се откажат от старите начини, да изпробват нови начини и последователно да се опитват да влияят върху лидерството . . . Просто трябва да е толкова психически изтощително.“
Фиксирането на триене също остава почти неразпознато. Кандидатите за старши роли рядко се питат как са изгладили лошите търкания или са добавили препятствия, за да забавят необмисленото вземане на решения. Вместо това „те продължават да добавят все повече и повече“, казва Рао, създавайки това, което двамата учени наричат „болест на присъединяването“. Това може да доведе до организационна „трагедия на общите блага“, при която индивидите се насърчават по невнимание да създават колективна вреда.
Вместо да карат всички да се движат по-бързо, лидерите трябва да мислят за себе си като за попечители на времето на другите, Рао казва. „Когато наблягате на скоростта, вие създавате времева бедност в организацията. И всеки път, когато хората се сблъскат с недостиг на време, добрите хора лесно могат да направят лоши неща.“
За разлика от това, когато коригирането на триенето е направено добре, то може да се изплати на цялата организация. Например, в рамките на две години от началото на кампанията си за опростяване, AstraZeneca спести 2 милиона часа, реинвестирайки времето в изпитвания на лекарства и подобрено обслужване на клиентите. След това Субраманиан и екипът на AstraZeneca успяха да прокарат един последен акт на фиксиране на триенето. Те прехвърлиха безкрайната задача за рационализиране на отделни отдели и функции и напълно разпуснаха своя център за опростяване.
