Technoking на Tesla дава уроци по прегледи на ефективността
За да удържите работата си, трябва да сте „отлични, необходими и надеждни“, според Илън Мъск. Но дали Technoking на Tesla изобщо преминава неговия собствен тест?
Главният изпълнителен директор на производителя на електрически автомобили и съосновател на компании, включително SpaceX, предизвика съдебни дела и разследвания на SEC. Редовно има внезапни промени в посоката на неговия бизнес поради автократичния му стил на вземане на решения и културата на работа е толкова взискателна, че води до силно прегаряне и напускане на персонала. Собствените служители и инвеститорите на Мъск могат да решат, че има достатъчно причини да му покажат вратата, но за тяхно нещастие той е този, който отговаря.
И все пак забележките на Мъск повдигат по-сериозен въпрос - кой е правилният и честен начин да преценя представянето на работниците? И можете ли някога наистина да премахнете пристрастията на мениджъра?
Големите компании често се обръщат към прегледи на ефективността, за да осигурят структуриран начин за даване на обратна връзка, да помогнат на служителите да разберат своите силни и слаби страни и да предоставят съвети за кариерно развитие. На теория те са шанс да се признае и възнагради добрата работа, като същевременно мотивират персонала и повишават морала. Служителите също могат да изразяват оплаквания.
Но те могат да отнемат време и да са стресиращи, особено ако не са свикнали да мислят смислено за бъдещото развитие. Докато една компания може да се стреми да бъде меритократична, тези прегледи могат да бъдат силно субективни и често отразяват лични пристрастия. Различните мениджъри имат свои собствени начини за провеждането им, което може да доведе до несъответствия в работната сила.
Новите данни на Gallup са показателни. Само 2 процента от ръководителите на човешките ресурси от компаниите от Fortune 500, които бяха анкетирани от групата за проучване и консултиране, са твърдо съгласни, че тяхната система за управление на представянето вдъхновява служителите да се подобряват. Служителите бяха също толкова негативни, като само един на петима каза, че прегледите са прозрачни, справедливи или са довели до по-добро представяне.
Не е изненадващо, че много членове на синдикатите не се доверяват на оценките на представянето. Нежеланите и случайни мениджъри - зашеметяваща част от общия брой според Chartered Management Institute - също няма вероятност да се втурнат да ги направят. В отговор някои компании избират да заменят прегледите с по-чести и неофициални проверки между мениджъри и служители.
Но дори когато организациите са премахнали оценките за ефективност, те са открили необходимост от някаква форма на годишен документиран оценка, за да им помогне да вземат решения по въпроси като повишения и увеличения на заплатите, показва проучване на McKinsey. Това означава, че особено в големите организации няма начин да ги избегнете напълно.
„Това е може би най-важното нещо, което трябва да се коригира, когато става въпрос за управление на хора“, казва Томас Чаморо-Премузик, организационен психолог и експерт по анализ на хора. „Ако наистина не можете без известна степен на обективност да оцените представянето на дадено лице, не можете да направите нищо друго смислено по отношение на доброто управление на компания.“
Той претърси списък, включващ наемане и насърчаване на правилните хора, раздаване на бонуси, измисляне на следващото поколение лидери и изграждане на успешни екипи. Една обективна система също е от съществено значение за разнообразието на работното място, тъй като хората с нетрадиционен произход може да намерят неформална структура по-трудна за навигация.
Повечето формуляри за оценка на представянето, предоставени от компаниите, задават на мениджърите общи въпроси за техните служители. След това шефовете попълват своите оценки, критики и други отзиви. Този отворен подход е отчасти виновен за пристрастието. Определянето на обективни критерии, по които шефовете да оценяват работниците, което включва конкретни лични и екипни цели и включва самите служители, може да помогне за постигане на по-честни и прозрачни оценки.
Също така е важно да се насърчава среда за обратна връзка, в която дискусиите с персонала се случват по-често, отколкото в края на годината или тримесечието. Мениджърите трябва да бъдат съпричастни, любопитни, отворени към критика и да използват прегледите като начин да променят собствените си практики.
„Традиционното управление на представянето никога не е работило, при което поставяте цели в началото на годината и ги преглеждате в края. Намираме се в динамичен свят, в който нещата се променят непрекъснато“, казва Бен Уигерт, директор по изследванията и стратегията в практиката за управление на работното място на Gallup.
Шефовете трябва да се стремят към „един смислен разговор за обратна връзка на седмица“, предлага той. Мениджърите могат да обсъдят приоритетите на служителя, от каква подкрепа може да се нуждаят, да признаят добрата работа, да проверят благосъстоянието им или да проведат труден разговор, за да гарантират, че проблемът няма да се влоши. „Това е ключът към това да се справяме добре. Това е непрекъснат процес и разговор, при който се правят постоянни корекции на целите. След това всичко това завършва в прегледа в края на годината, където нищо не би трябвало да е изненада.“
Читателите може да не приемат идеята за такива чести взаимодействия, но ако мениджърите са по-в хармония със служителите си, може би отношенията на работното място и ефективността на екипа ще се подобрят. И ако нещата не вървят, има по-ранно предупреждение.
Що се отнася до Мъск, ясно е, че прегледите на ефективността са еднопосочна улица. Както един потребител на Reddit каза за него миналата седмица: „[Вие] не можете да бъдете заменен като главен изпълнителен директор, ако уволните всички останали.”
